Know-How

Racheter une entreprise en Allemagne

Plus de 4 000 filiales françaises et des milliers d’exportateurs développent tous les jours leurs activités sur le marché allemand. Avec une stratégie appropriée, votre entreprise peut également s’installer durablement en Allemagne.

Download als PDF

1. Mobiliser ses ressources pour une nouvelle activité à l'étranger

1.1. Assurer une dynamique d’entreprise, trouver des leviers de croissance

La motivation la plus classique des dirigeants est souvent liée à la recherche de nouveaux marchés. Ils souhaitent avant tout assurer un développement pérenne du chiffre d’affaires et augmenter les bénéfices de l’entreprise.

Exporter ses produits ou s’implanter sur un marché étranger permet, non seulement de répondre à cette logique de croissance, mais aussi de minimiser les risques liés à la concentration des investissements et de la clientèle dans l’hexagone.

La proximité géographique de l’Allemagne, sa stabilité économique et politique, mais aussi la solvabilité reconnue de ses entreprises et consommateurs, placent souvent ce pays comme la destination prioritaire du Made in France. La France est d’ailleurs le troisième fournisseur de l’Allemagne derrière les Etats-Unis et les Pays-Bas.

1.2. Approcher de grands comptes internationaux

Certains dirigeants connaissent ce fameux plafond de verre qui ne peut être brisé que par une implantation internationale et des volumes d’activité supérieurs, assurant une taille critique indispensable pour répondre à des appels d’offres internationaux.

1.3. Répondre aux besoins de sa clientèle nationale

L’un des objectifs d’un déploiement à l’étranger peut être également l’acquisition de compétences (non disponibles en France), de nouvelles technologies (déjà validées à l’étranger), d’un savoir-faire ou d’un parc de machines innovants pour assurer la compétitivité de l’entreprise sur son propre marché national.

Intégrer dans son groupe une offre Made in Germany peut procurer un réel avantage concurrentiel.

1.4. Accompagner ses grands comptes français déjà présents à l’étranger

Enfin, certaines entreprises doivent tout simplement suivre l’injonction de leurs clients, grands groupes français, qui se développent sur un marché étranger et qui exigent de leurs fournisseurs une présence locale.

Tous les grands groupes français disposent en Allemagne d’investissements importants à travers des structures commerciales mais aussi de nombreux sites de production. Les filiales à capitaux français emploient plus 400.000 personnes en Allemagne et entrainent souvent avec elles leurs fournisseurs français.

L’une des solutions les plus rapides et les plus efficaces pour implanter son activité sur le marché allemand très concurrencé, est le rachat d’une entreprise locale.

2. Pourquoi acheter une entreprise en Allemagne ?

2.1. Contourner les étapes de la création

Même si la création d’une nouvelle entreprise avec un statut juridique tel que la GmbH ne se montre pas trop onéreux (environ 5.000 €), il convient de ne pas sous-estimer le temps pour faire rédiger des statuts, passer devant le notaire, choisir ses locaux et se décider pour des conseillers financier ou juridique par exemple.

Si l’implantation ne se limite pas à une structure commerciale mais doit aboutir à une implantation industrielle, le temps alloué pour un tel projet dépassera plusieurs mois voire années pour obtenir toutes les autorisations. En acquérant une entreprise en Allemagne, vous gagnez un temps précieux.

2.2. Bénéficier immédiatement d’une équipe opérationnelle

Reprendre une entreprise en Allemagne permet de plus de bénéficier immédiatement d’une équipe locale opérationnelle. Cet avantage est essentiel lorsque l’on connait les difficultés pour des entreprises allemandes et encore plus pour des entreprises étrangères à recruter du personnel qualifié et motivé sur un marché de l’emploi tendu.

2.3. Se rapprocher de ses prospects ou clients allemands

Même si l’offre tricolore est reconnue en Allemagne, il est évident que le patriotisme allemand, souvent conforté par la durabilité des relations client-fournisseur, privilégiera une offre Made in Germany. Acheter une entreprise allemande vous permet ainsi de germaniser votre approche et de pouvoir, par exemple, répondre plus facilement à des marchés publics ou des appels d‘offres locaux.

2.4. Profiter d’un cadre juridique et fiscal souvent plus avantageux qu’en France

Une stratégie de croissance externe en Allemagne ne peut certes pas reposer uniquement sur des avantages juridiques ou fiscaux, toutefois il convient de préciser que les dispositions fiscales et sociales sont souvent (pour les employeurs) plus avantageuses en Allemagne qu’en France.

2.5. Utiliser cette stratégie, même avec des moyens limités

Enfin, autrefois réservées aux grands groupes internationaux, les opérations de croissance externe sont désormais à la portée des PME ou ETI qui, avec une bonne stratégie, peuvent facilement trouver des financements. Les spécialistes de la BPI (Banque Publique d’Investissement) sont d’ailleurs à la disposition des dirigeants français pour les aider à financer leur projet d’acquisition à l’étranger.

La stratégie de croissance externe est un processus inscrit sur le long terme. Afin d’éviter les risques financiers trop importants et de se préparer aux déconvenues, il est indispensable d’avoir une vision stratégique claire et d’allouer dès le démarrage des ressources dédiées.

3. Les premiers pas vers une croissance externe

3.1. Allouer des ressources au projet

Un tel projet est stratégique. Il doit être validé par la direction et les actionnaires et piloté au plus haut niveau.  Même dans les ETI dotées d’un service M&A intégré, la direction doit être impliquée dans la définition du projet, la sélection des cibles jusqu’à en devenir le « commercial du projet ».

3.2. Fixer la bonne stratégie

Une stratégie précise permet de fixer le profil des cibles recherchées. Les critères peuvent être nombreux, par exemple :

  • Stratégie verticale consistant à rechercher une cible en amont de son activité (par exemple un fournisseur allemand) ou en aval (un distributeur).
  • Stratégie dite latérale permettant de trouver des cibles ayant certes la même clientèle mais avec une technologie ou des produits différents.
  • Stratégie horizontale basée sur la recherche d’entreprises concurrentes permettant entre autres des économies d’échelle immédiates et l’éventuelle intégration de nouvelles compétences, de technologies innovantes, de nouveaux brevets.

Faites confiance à nos experts de vif Strategie pour vos opérations de fusion-acquisition. Professionnels à chaque étape du processus : co-définition de la stratégie M&A ; rapide identification des entreprises ; premières évaluations ; accompagnement pendant les négociations.

3.3. Déterminer le profil recherché

  • géographique : l’Allemagne est un grand pays avec des différences régionales très fortes. La localisation de la clientèle et de la concurrence locale peut être un moyen simple pour orienter les premières recherches. A noter de bien vérifier les accès aux moyens de transport pour rejoindre rapidement la France.
  • taille : la cible doit être dotée d’une taille minimum permettant une continuité autonome de l’exploitation ainsi qu’une bonne intégration. Une cible trop importante, avec une culture interne forte, pourrait rentrer en concurrence avec le groupe français et limiter les chances d’une bonne intégration.
  • positions sur le marché, profil de la clientèle, parts de marché
  • immobilisations industrielles ou foncières, supports bancaires, etc…
  • ressources humaines, niveau de qualification, motivation de l’équipe en place
  • direction motivée prête ou pas à accompagner le futur de l’entreprise
  • technologiques, brevets, niveau de digitalisation, modernité ou pas des investissements
  • potentiels financier, technologique, commercial
  • engagements auprès de clients (garanties en cours), auprès de fournisseurs
  • modalité de la reprise, forme de l’acquisition majoritaire ou minoritaire
  • fourchette de prix de l’acquisition

3.4. Rédiger un projet global

Après avoir fixé sa stratégie, ses objectifs et les avantages attendus pour son entreprise (acquéreur), il est primordial de mettre par écrit l’intérêt du projet pour les deux entités, françaises et allemandes (synergies attendues, agenda, etc…), mais aussi et surtout les avantages et assurances que trouvera le vendeur allemand.

Il est donc préférable de limiter les présentations longues concernant l’acheteur et de plutôt concentrer les efforts de rédaction sur le projet commun (acheteur-vendeur) et sur les avantages que pourrait en retirer le vendeur.

3.5. Rechercher les bonnes cibles

Si le nombre de transactions est en augmentation depuis plusieurs années, la cible en état de « vente déclarée » reste souvent « en fin de cycle » et décevante. Il faudra bien souvent privilégier une démarche active avec un screening minutieux permettant de dénicher des entreprises dynamiques et prêtes à relever de nouveaux défis.

Depuis quelques années les informations financières des entreprises allemandes et les détails de chaque bilan sont accessibles. Avec des outils adaptés, il est possible de dresser des profils très précis et d’éditer une long list puis progressivement la fameuse short list.

3.6. Approcher les cibles sélectionnées

Même s’il n’est pas conseillé d’abattre toutes les cartes du jeu dès le premier contact, une approche directe et commerciale est conseillée (suivant le principe A.I.D.A par exemple). Elle doit susciter

  • l’Attention chez l’interlocuteur/vendeur allemand,
  • l’Intérêt de se voir présenter le projet,
  • le Désir d’aller plus loin dans la démarche,
  • l’Action, un deuxième entretien par exemple

Dans tous les cas, il faut avoir à disposition un teaser (format PDF par exemple) qui permette de présenter les grandes lignes du projet au dirigeant/vendeur, mais aussi aux cadres de l’entreprise.

3.7. Estimer la cible à travers un premier diagnostic

Avant de déclencher des audits longs et couteux, il faut s’assurer que l’interlocuteur (et les actionnaires) est ouvert au processus de vente et que son entreprise répond au profil fixé. Il conviendra par exemple de se renseigner auprès de sources officielles, auprès de clients ou de fournisseurs.

3.8. Manifester et confirmer un premier intérêt à travers une L.O.I

Après avoir signé un accord de confidentialité (NDA) qui protégera les intérêts de la cible et de votre propre entreprise, et si les premières observations apparaissent intéressantes, les ambitions convergentes, il est possible de sécuriser le processus de la transaction à travers une première LOI non Binding, qui actera les premières négociations.

3.9. Connaitre sa cible à travers la Due Diligence / Audits

Peu importe la taille de la cible, il est indispensable de connaitre l’entreprise allemande que l’on souhaite acheter. Cet exercice ne doit pas servir seulement à déterminer la valeur de la transaction, mais aussi à connaitre les risques en-cours, les engagements, les potentiels, la limite des ressources, etc.

Faites-vous aider par les spécialistes du groupe vif pour les différents audits :

  • technologique
  • financier, comptable, fiscal
  • RH et social
  • Stocks et immobilisation
  • Juridique
  • Commercial et marketing
  • Stratégique et managérial

3.10. Négocier jusqu’au closing

Souvent trop longues, les négociations sont une étape incontournable et parfois difficile. Malgré la langue anglaise, malgré l’intégration européenne, faites-vous accompagner par de vrais spécialistes biculturels qui éviteront de gros malentendus !

3.11. Intégrer et suivre l’acquisition

Aller chez un notaire pour déposer les statuts de sa nouvelle filiale allemande ou embaucher un responsable commercial en Allemagne sont des démarches souvent maîtrisables qui nécessitent du bon sens et un peu de temps. Les risques sont limités.

Acheter une entité étrangère est un défi bien plus important qui devra, en parallèle des processus d’intégration, retenir les meilleurs collaborateurs allemands, répondre aux exigences de la production et des clients locaux.

Cette intégration, si elle doit avoir lieu, doit être maitrisée, pilotée par l’acquéreur et suivie par les deux dirigeants. Un comité de suivi ou un manager de l’intégration peut être nommé pour soutenir la direction et inscrire le processus dans un timing adapté.

Les entités de vif Solutions accompagnent depuis plus de 20 ans les entreprises et les institutions publiques sur les marchés allemand et français.

ParisLyon – Cologne –Munich

Votre contact

RESPONSABLE DE PROJETS | VIF STRATEGIE

Mathilde Burggraf