FAQ
Stratégie de croissance externe
Acheter une entreprise en Allemagne
Plus de 4.000 filiales françaises et des milliers d’exportateurs développent tous les jours leurs activités sur le marché allemand. Avec une stratégie appropriée, votre entreprise peut également s’installer durablement en Allemagne.
1.1. Assurer une dynamique d’entreprise, trouver des leviers de croissance.
1.2. Atteindre une taille critique permettant d’approcher de grands comptes
internationaux
1.3. Intégrer de nouvelles compétences ou technologies étrangères pour répondre
aux besoins de sa clientèle nationale
1.4. Accompagner ses grands comptes français déjà présents à l’étranger
2. Avantages de la croissance externe :
pourquoi acheter une entreprise en Allemagne ?
2.1. Contourner les étapes de la création
2.2. Bénéficier immédiatement d’une équipe opérationnelle
2.3. Se rapprocher de ses prospects ou clients allemands
2.4. Profiter d’un cadre juridique et fiscal souvent plus avantageux qu’en France
2.5. Utiliser cette stratégie, même avec des moyens limités
3.1. Allouer des ressources au projet
3.2. Fixer la bonne stratégie
3.3. Déterminer le profil recherché
3.4. Rédiger un projet global
3.5. Rechercher les bonnes cibles
3.6. Approcher les cibles sélectionnées
3.7. Estimer la cible à travers un premier diagnostic
3.8. Manifester et confirmer un premier intérêt à travers une L.O.I
3.9. Connaitre sa cible à travers la Due Diligence / Audits
3.10. Négocier jusqu’au closing
3.11. Intégrer et suivre l’acquisition
1. Pourquoi mobiliser ses ressources pour une nouvelle activité sur un marché étranger et pourquoi choisir l’Allemagne ?
1.1. Assurer une dynamique d’entreprise, trouver des leviers de croissance
La motivation la plus classique des dirigeants est souvent liée à la recherche de nouveaux marchés. Ils souhaitent avant tout assurer un développement pérenne du chiffre d’affaires et augmenter les bénéfices de l’entreprise.
Exporter ses produits ou s’implanter sur un marché étranger permet, non seulement de répondre à cette logique de croissance, mais aussi de minimiser les risques liés à la concentration des investissements et de la clientèle dans l’hexagone.
La proximité géographique de l’Allemagne, sa stabilité économique et politique, mais aussi la solvabilité reconnue de ses entreprises et consommateurs, placent souvent ce pays comme la destination prioritaire du Made in France. La France est d’ailleurs le troisième fournisseur de l’Allemagne derrière les Etats-Unis et les Pays-Bas.
1.2. Atteindre une taille critique permettant d’approcher de grands comptes internationaux
Certains dirigeants connaissent ce fameux plafond de verre qui ne peut être brisé que par une implantation internationale et des volumes d’activité supérieurs, assurant une taille critique indispensable pour répondre à des appels d’offres internationaux.
1.3. Intégrer de nouvelles compétences ou technologies étrangères pour répondre aux besoins de sa clientèle nationale
L’un des objectifs d’un déploiement à l’étranger peut être également l’acquisition de compétences (non disponibles en France), de nouvelles technologies (déjà validées à l’étranger), d’un savoir-faire ou d’un parc de machines innovants pour assurer la compétitivité de l’entreprise sur son propre marché national.
Intégrer dans son groupe une offre Made in Germany peut procurer un réel avantage concurrentiel.
1.4. Accompagner ses grands comptes français déjà présents à l’étranger
Enfin, certaines entreprises doivent tout simplement suivre l’injonction de leurs clients, grands groupes français, qui se développent sur un marché étranger et qui exigent de leurs fournisseurs une présence locale.
Tous les grands groupes français disposent en Allemagne d’investissements importants à travers des structures commerciales mais aussi de nombreux sites de production. Les filiales à capitaux français emploient plus 400.000 personnes en Allemagne et entrainent souvent avec elles leurs fournisseurs français.
L'une des solutions les plus rapides et les plus efficaces pour implanter son activité sur le marché allemand très concurrencé, est le rachat d’une entreprise locale.
2. Avantages de la croissance externe : pourquoi acheter une entreprise en Allemagne ?
2.1. Contourner les étapes de la création
Même si la création d’une nouvelle entreprise avec un statut juridique tel que la GmbH ne se montre pas trop onéreux (environ 5.000 €), il convient de ne pas sous-estimer le temps pour faire rédiger des statuts, passer devant le notaire, choisir ses locaux et se décider pour des conseillers financier ou juridique par exemple.
Si l’implantation ne se limite pas à une structure commerciale mais doit aboutir à une implantation industrielle, le temps alloué pour un tel projet dépassera plusieurs mois voire années pour obtenir toutes les autorisations. En acquérant une entreprise en Allemagne, vous gagnez un temps précieux.
2.2. Bénéficier immédiatement d’une équipe opérationnelle
Reprendre une entreprise en Allemagne permet de plus de bénéficier immédiatement d’une équipe locale opérationnelle. Cet avantage est essentiel lorsque l’on connait les difficultés pour des entreprises allemandes et encore plus pour des entreprises étrangères à recruter du personnel qualifié et motivé sur un marché de l’emploi tendu.
2.3. Se rapprocher de ses prospects ou clients allemands
Même si l’offre tricolore est reconnue en Allemagne, il est évident que le patriotisme allemand, souvent conforté par la durabilité des relations client-fournisseur, privilégiera une offre Made in Germany. Acheter une entreprise allemande vous permet ainsi de germaniser votre approche et de pouvoir, par exemple, répondre plus facilement à des marchés publics ou des appels d‘offres locaux.
2.4. Profiter d’un cadre juridique et fiscal souvent plus avantageux qu’en France
Une stratégie de croissance externe en Allemagne ne peut certes pas reposer uniquement sur des avantages juridiques ou fiscaux, toutefois il convient de préciser que les dispositions fiscales et sociales sont souvent (pour les employeurs) plus avantageuses en Allemagne qu’en France.
2.5. Utiliser cette stratégie, même avec des moyens limités
Enfin, autrefois réservées aux grands groupes internationaux, les opérations de croissance externe sont désormais à la portée des PME ou ETI qui, avec une bonne stratégie, peuvent facilement trouver des financements. Les spécialistes de la BPI (Banque Publique d'Investissement) sont d’ailleurs à la disposition des dirigeants français pour les aider à financer leur projet d’acquisition à l’étranger.
La stratégie de croissance externe est un processus inscrit sur le long terme. Afin d’éviter les risques financiers trop importants et de se préparer aux déconvenues, il est indispensable d’avoir une vision stratégique claire et d’allouer dès le démarrage des ressources dédiées.
3. Fixer une vision claire, rechercher la bonne entreprise, négocier un bon prix et surtout bien intégrer la nouvelle entité
3.1. Allouer des ressources au projet
« Chef Sache ! ». Un tel projet est stratégique. Il doit être validé par la direction et les actionnaires et piloté au plus haut niveau. Même dans les ETI dotées d’un service M&A intégré, la direction doit être impliquée dans la définition du projet, la sélection des cibles jusqu’à en devenir le « commercial du projet ».
3.2. Fixer la bonne stratégie
Les motivations pour le rachat d’une entreprise allemande doivent s’inscrire dans une stratégie globale. Une fois certain que les ressources internes (temps disponible, implication de la direction, connaissances linguistiques indispensables, etc…) existent pour un tel projet, il convient de choisir entre une :
a- Stratégie verticale consistant à rechercher une cible en amont de son activité (par exemple un fournisseur allemand) ou en aval (un distributeur).
b- Stratégie dite latérale permettant de trouver des cibles ayant certes la même clientèle mais avec une technologie ou des produits différents.
c- Stratégie horizontale basée sur la recherche d’entreprises concurrentes permettant entre autres des économies d’échelle immédiates et l’éventuelle intégration de nouvelles compétences, de technologies innovantes, de nouveaux brevets.
3.3. Déterminer le profil recherché
Une stratégie précise permet de fixer le profil des cibles recherchées. Les critères peuvent être nombreux, par exemple :
géographique – l’Allemagne est un grand pays avec des différences régionales très fortes. La localisation de la clientèle et de la concurrence locale peut être un moyen simple pour orienter les premières recherches. A noter de bien vérifier les accès aux moyens de transport pour rejoindre rapidement la France.
taille - la cible doit être dotée d’une taille minimum permettant une continuité autonome de l’exploitation ainsi qu’une bonne intégration. Une cible trop importante, avec une culture interne forte, pourrait rentrer en concurrence avec le groupe français et limiter les chances d’une bonne intégration.
positions sur le marché, profil de la clientèle, parts de marché
immobilisations industrielles ou foncières, supports bancaires, etc…
ressources humaines, niveau de qualification, motivation de l’équipe en place
direction motivée prête ou pas à accompagner le futur de l’entreprise
technologiques, brevets, niveau de digitalisation, modernité ou pas des investissements
potentiels financier, technologique, commercial
engagements auprès de clients (garanties en cours), auprès de fournisseurs
modalité de la reprise, forme de l’acquisition majoritaire ou minoritaire
fourchette de prix de l’acquisition
3.4. Rédiger un projet global
Après avoir fixé sa stratégie, ses objectifs et les avantages attendus pour son entreprise (acquéreur), il est primordial de mettre par écrit l’intérêt du projet pour les deux entités, françaises et allemandes (synergies attendues, agenda, etc…), mais aussi et surtout les avantages et assurances que trouvera le vendeur allemand.
Il est donc préférable de limiter les présentations longues concernant l’acheteur et de plutôt concentrer les efforts de rédaction sur le projet commun (acheteur-vendeur) et sur les avantages que pourrait en retirer le vendeur.
3.5. Rechercher les bonnes cibles
Si le nombre de transactions est en augmentation depuis plusieurs années, la cible en état de « vente déclarée » reste souvent « en fin de cycle » et décevante. Il faudra bien souvent privilégier une démarche active avec un screening minutieux permettant de dénicher des entreprises dynamiques et prêtes à relever de nouveaux défis.
Depuis quelques années les informations financières des entreprises allemandes et les détails de chaque bilan sont accessibles. Avec des outils adaptés, il est possible de dresser des profils très précis et d’éditer une long list puis progressivement la fameuse short list.
3.6. Approcher les cibles sélectionnées
Même s’il n’est pas conseillé d’abattre toutes les cartes du jeu dès le premier contact, une approche directe et commerciale est conseillée (suivant le principe A.I.D.A par exemple). Elle doit susciter
- l’Attention chez l’interlocuteur/vendeur allemand,
- l’Intérêt de se voir présenter le projet,
- le Désir d’aller plus loin dans la démarche,
- l’Action, un deuxième entretien par exemple
Dans tous les cas, il faut avoir à disposition un teaser (format PDF par exemple) qui permette de présenter les grandes lignes du projet au dirigeant/vendeur, mais aussi aux cadres de l’entreprise.
3.7. Estimer la cible à travers un premier diagnostic
Avant de déclencher des audits longs et couteux, il faut s’assurer que l’interlocuteur (et les actionnaires) est ouvert au processus de vente et que son entreprise répond au profil fixé. Il conviendra par exemple de se renseigner auprès de sources officielles (www.bundesanzeiger.de), auprès de clients ou de fournisseurs.
3.8. Manifester et confirmer un premier intérêt à travers une L.O.I
Après avoir signé un accord de confidentialité (NDA) qui protégera les intérêts de la cible et de votre propre entreprise, et si les premières observations apparaissent intéressantes, les ambitions convergentes, il est possible de sécuriser le processus de la transaction à travers une première LOI non Binding, qui actera les premières négociations.
3.9. Connaitre sa cible à travers la Due Diligence / Audits
Peu importe la taille de la cible, il est indispensable de connaitre l’entreprise allemande que l’on souhaite acheter. Cet exercice ne doit pas servir seulement à déterminer la valeur de la transaction, mais aussi à connaitre les risques en-cours, les engagements, les potentiels, la limite des ressources, etc.
Faites-vous aider par des spécialistes pour les différents audits
- technologique
- financier, comptable, fiscal
- RH et social
- Stocks et immobilisation
- Juridique
- Commercial et marketing
- Stratégique et managérial
3.10. Négocier jusqu’au closing
Souvent trop longues, les négociations sont une étape incontournable et parfois difficile. Malgré la langue anglaise, malgré l’intégration européenne, faites-vous accompagner par de vrais spécialistes biculturels qui éviteront de gros malentendus !
3.11. Intégrer et suivre l’acquisition
Aller chez un notaire pour déposer les statuts de sa nouvelle filiale allemande ou embaucher un responsable commercial en Allemagne sont des démarches souvent maîtrisables qui nécessitent du bon sens et un peu de temps. Les risques sont limités.
Acheter une entité étrangère est un défi bien plus important qui devra, en parallèle des processus d’intégration, retenir les meilleurs collaborateurs allemands, répondre aux exigences de la production et des clients locaux.
Cette intégration, si elle doit avoir lieu, doit être maitrisée, pilotée par l’acquéreur et suivie par les deux dirigeants. Un comité de suivi ou un manager de l’intégration peut être nommé pour soutenir la direction et inscrire le processus dans un timing adapté.
Le Groupe VILLAFRANCE est le leader dans l'accompagnement de projets franco-allemands. Il développe et met en œuvre professionnellement depuis plus de 20 ans des solutions complètes pour les PME, les groupes et les institutions françaises.
VILLAFRANCE
Cologne – Paris – Munich - Lyon
Contact
France : Mme Debes
Allemagne : Mme Nicinski
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